ÉTAT DES RECHERCHES SUR LES FRAGILITÉS EN ENTREPRISE ET L’ANTIFRAGILITÉ

Le terme « antifragilité »,initialement cantonné aux systèmes physiques se renforçant suite aux chocs, a gagné le management dans un environnement caractérisé par l’acronyme BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear,
Incomprehensible). Le monde est friable (Brittle) car certains fondamentaux sont totalement bousculés. Ces perturbations brutales provoquent un climat

anxiogène (Anxious). Les évènements se déroulent selon une trajectoire inconnue ou incontrôlable (Non-Linear). Le monde devient également incompréhensible car de nombreux paradoxes économiques, sociaux et politiques sont en tensions simultanément. Être résilient ne suffit plus face à l’incertitude du monde (Frimousse 2022). Dans ce contexte les chercheurs se sont intéressé aux pratiques managériales permettant de faire des fragilités un atout en développant, au-delà de la résilience, l’antifragilité (Frimousse et Peretti, 2023). L’apport de leurs recherches ouvrent aux DRH des pistes de réflexions pour permettre aux organisations de sortir renforcées des crises.

Au-delà de la résilience, le concept d’antifragilité

La littérature académique sur les crises, les catastrophes et les turbulences s’intéressait essentiellement aux étapes de prévention et de préparation, de gestion et enfin d’apprentissage post-crise. Le courant des organisations de haute fiabilité (HRO) s’intéresse notamment aux facteurs qui permettent d’éviter une catastrophe et à ceux qui permettent de retrouver un état d’équilibre, c’est-à-dire de revenir à la stabilité initiale. Le concept de résilience était la clé de voûte des réflexions et des pré-conisations. Des chercheurs s’intéressent à l’apprentissage post-crise et aux capacités dynamiques pour une résilience accrue des organisations (Frimousse et Peretti, 2021).

Les entreprises cherchent à être résilientes pour survivre aux chocs et revenir rapidement à leur état antérieur. Face à l’incertitude, être résilient ne suffit pas pour saisir les opportunités offertes par les crises et se développer (Frimousse, 2022). Le développement de l’antifragilité apparaît comme une  approche pertinente pour s’adapter rapidement aux changements du marché, se réinventer et saisir les opportunités qui se présentent. L’organisation antifragile se nourrit dans le désordre et l’incertitude pour se transformer et devenir meilleur (Frimousse & Peretti,2023). Nassim Nicholas Taleb, l’auteur du best-seller Le Cygne Noir,propose cette définition de l’antifragilité : «L’antifragilité est une propriété des systèmes qui se renforcent lorsqu’ils sont exposés à des facteurs de stress, des chocs, de la volatilité, du bruit, des erreurs, des fautes, des attaques, ou des échecs… l’antifragilité est fondamentalement différente des concepts de résilience (la capacité à se remettre d’un échec) et de robustesse (la capacité de résister à l’échec) » (Taleb, 2013). On parle  d’antifragilité pour désigner la capacité d’une entreprise non seulement à résister, mais aussi à prospérer face à l’adversité

Faire de ses fragilités un atout

Pour devenir « antifragiles », il devient vital pour les organisations de reconnaître ses faiblesses cessant de sacrifier l’essentiel à l’urgent (Portnoff, 2022). Pour développer son antifragilité, l’entreprise doit reconnaitre ses fragilités, les confronter et les tester pour trouver en son sein des ressources différentes à mobiliser. La fragilité peut être considérée comme une ressource organisationnelle. « La fragilité garde en éveil et augmente le besoin de créer pour s’adapter. Elle pousse à prêter attention aux détails, aux ambiances aux symboles. La fragilité est le chemin des artistes, des créations et du doute. Elle permet le questionnement permanent qui nous garde innovant. » (Cristol, 2023).Une abondante littérature suggère que les phénomènes de stress, de burnout, ou de dépression au travail proviennent d’un décalage entre les
rôles professionnels qu’on consent à endosser professionnellement. Edgard Morin nous invite à considérer la fragilité comme une ressource pour se construire et pour bâtir un ensemble autrement : dans l’acceptation de nos limites, de nos maladresses et de nos failles pourraient se nicher des trésors – émotionnels,créatifs, relationnels – qui laissent entrevoir la possibilité d’une solidarité et d’une fraternité effective, dans le monde de l’entreprise et au-delà (Morin, 2017).L’école de Palo Alto,en tant que thérapie permettant à un patient d’identifier et « d’accueillir » ses faiblesses, peut aider à résoudre des situations problématiques et souvent douloureuses tant sur le plan personnel que professionnel et renforcer l’antifragilité ( Chabanet, Bichon & Richard, 2023),

Développer un état d'esprit antifragile

L’anticipation de l’antifragilité repose sur une matrice des risques et un recueil de décisions (Fort, 2023).Pour développer l’antifragilité, Jessica Lichy considère qu’une entreprise doit (I) construire une structure solide capable de résister aux chocs et aux perturbations, notamment en mettant en place des plans d’urgence, en diversifiant ses chaînes d’approvisionnement et en disposant de réserves financières suffisantes. (II) encourager l’expérimentation, l’exploration et l’innovation, afin d’identifier de nouvelles opportunités, de s’adapter rapidement aux changements du marché et de développer de nouveaux produits et services, (III)  tirer parti des technologies numériques pour améliorer les opérations, accroître l’agilité et répondre rapidement à l’évolution des conditions du marché, (IV) établir des partenariats stratégiques avec d’autres organisations susceptibles d’apporter des compétences complémentaires, (IV) établir des partenariats stratégiques avec d’autres organisations qui peuvent apporter des compétences, une expertise ou des ressources complémentaires, (V) investir dans les employés et constituer une main-d’œuvre plus adaptable et plus flexible, capable de répondre à l’évolution des conditions du marché et d’identifier de nouvelles opportunités de croissance, (VI) s’engager dans la planification de scénarios pour anticiper les défis potentiels et s’y préparer, (VII) accepter le changement, rester flexible et être prêt à pivoter rapidement en réponse à l’évolution des conditions du marché (Lichy, 2023). Les recherches montrent l’importance de revoir les schémas organisationnels verticaux pour y mettre plus d’horizontalité, de générer une culture de l’agilité, d’appréhender nos organisations comme des organisations apprenantes, de donner de l’autonomie et de l’inititive aux collaborateur (Lichy, 2023).

Quelques thèses récentes sur les fragilités

Les personnes en situation d’handicap sont une des populations les plus fragiles au sein de la société et de l’entreprise. Parmi les thèses récentes, la thèse de Doctorat en Sciences de Gestion de Véronique Csanyi-Virag inti-
tulée « L’entrepreneuriat renouvelépar une démarche inclusive : cas du handicap » soutenue le 28-11-2022 à l’Université de Montpellier apporte un éclairage neuf sur les Entreprises Adaptées (EA), ces entités hybrides, aux statuts hétérogènes, aux formes organisationnelles multiples et aux missions mixtes auxquelles les entreprises font appel dans le cadre de leur politique à l’égard des personnes en situation d’handicap. Cet entrepreneuriat-activité inclusif à impact est un terrain de recherche peu exploré et le travail de Véronique Csanyi-Virag nous le fait découvrir en profondeur (Bruna, 2023, Csanyi-Virag,2022).

Références

• Bruna M.-G. (2023), Quelques thèses récentes
sur les fragilités, in « Question(s) de
management », 2023/2, n° 43, 209-211
• Chabanet D., Bichon S. & Richard D. (2023),
« La fragilité en entreprise : Repenser les
relations de travail avec l’Ecole de Palo Alto » in
« Question(s) de management », 2023/2, n° 43,
123-137.
• Cristol D. (2023), « La fragilité une ressource
organisationnelle. », in « Question(s) de
management », 2023/2, n° 43, page 142.
• Csanyi-Virag V. (2022), « L’entrepreneuriat
renouvelé par une démarche inclusive : cas
du handicap », thèse de sciences de gestion,
28-11-2022, Université de Montpellier.

• Fort F. (2023), « Quelles réponses pour
promouvoir l’antifragilité des organisations ? » »
in « Question(s) de management », 2023/2,
n° 43, page 144.
• Frimousse S. (ed., 2022). Guide de l’antifragilité :
Domptez l’imprévisible et l’incertain. EMS
Éditions.
• Frimousse, S. & Peretti, J.-M. (2021),
« Comment renforcer durablement la résilience
organisationnelle ? » in « Question(s)
de management », 2021/2, n°35, 127-174.
• Frimousse S. & Peretti J.-M. (2023), « Développer
l’antifragilité de l’entreprise » in « Question(s)
de management », 2023/2, n° 43, 139-152.


• Lichy J. (2023), « Développer un état d’esprit
antifragile. » in « Question(s) de management »,
2023/2, n° 43, page 149.
• Morin E. (2017), Le temps est venu de changer
de civilisation, l’esprit du temps, éditions de
l’Aube.
• Portnoff, A. (2022). « Nécessité et conditions
de l’antifragilité. » Dans Frimousse éd.,
Guide de l’antifragilité, 41-47.
• Taleb N.-N (2013), L’antifragile, Les Belles
Lettres, Paris.

JEAN-MARIE PERETTI,

Professeur à l’ESSEC Business School et Titulaire de la Chaire ESSEC du changement

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